GERENCIA PARA PROYECTO Y PROCESO DE FUSION

Gerencia para proyecto
Conceptos
Dentro de las muchas definiciones de Proyecto, podemos aceptar como más universal la que lo caracteriza así: "Es el conjunto de actividades no repetitivas de naturaleza técnica, administrativa y financiera, que tienen como objetivo final la obtención de determinados productos dentro de los parámetros preestablecidos".
En nuestro análisis queremos diferenciarlo del concepto de "design" (diseño), estando más próximo a la idea de "emprendimiento".
Análisis de valor: es conveniente que sea ejecutado desde la concepción del proyecto cuando se fijan los principales objetivos y su viabilidad, y continuado durante todas las fases siguientes. Consiste en evaluar el máximo de alternativas a cada solución a ser adoptada y su relación costo / beneficio, inclusive considerando el costo operacional de cada una de ellas. Junto con el Cronograma del proyecto, el Análisis de Valor originará el Cronograma Financiero.
Planificar: "qué", "cuánto" y "cómo" debe ser hecho, determinar el camino a seguir y los métodos de ejecución en un proyecto es pensar para no equivocarse y tener que corregir después, es hacer bien en la primera vez dimensionando en calidad y cantidad los recursos necesarios a la ejecución de la tarea, incluyendo la división, duración y concatenación de las diferentes etapas.
Programar: se refiere al "cuándo" debe ser hecho aquello que fue planificado. Se trata de racionalizar los recursos disponibles dentro del compromiso de calidad, plazo y costo.
Controlar: "qué", "cómo" y "cuándo" está realmente terminado. Esta fase es para evitar que las diversas actividades se desvíen de la calidad, cantidad, costo y plazo previstos, inclusive que el flujo de pagos se mantenga dentro del cronograma financiero.
Calidad: esta fase sirve para atender las necesidades del usuario a un costo mínimo y dentro de los plazos previstos. Exige normalización explícita, confiabilidad, estandarización de soluciones y repeticiones.
Características de la gerencia de proyecto
Los proyectos de ingeniería no son actividades de rutina y, sus parámetros de definición y control (objeto de proyecto; presupuesto; programación, etc) exigen la participación de las más diversas áreas de la organización e institucionales para minimizar los riesgos que los proyectos envuelven (financieros, económicos, imagen de la empresa, expansiones / adecuaciones futuras, impacto ambiental, entre otros). De modo que, en la toma de decisiones son consideradas las opiniones de sectores tan diversos como: Marketing, Ingeniería del producto, Ingeniería de procesos, Operación y Mantenimiento. Un plan concebido y aprobado por todas las partes implicadas tiene más posibilidades de alcanzar el éxito.
Puede realizar programas estratégicos de largo plazo, ser un monoproyecto de duración generalmente menor de 3 años o subproyectos caracterizados por esfuerzos menores a corto plazo.
Su ciclo de vida se compone de varias fases características no siempre bien diferenciadas, pero que deben ser analizadas individualmente para prever las necesidades básicas de cada una (organización, personal en cantidad y calificación, instalaciones, sistemas, etc).
Estas fases son las siguientes:
-Concepción
-Viabilización
-Implantación
-Operación
Durante el desarrollo de las diversas fases del ciclo de vida, los requisitos de la organización y las funciones que participan varían, pero si el proyecto es muy importante para la empresa, la estructura transitoria necesaria será en todo momento vinculada a la Dirección y/o Presidencia de la empresa. Esta estructura constituye la Gerencia del Proyecto que veremos en la próxima unidad didáctica.
LA GERENCI A DEL `PROYECTO
3. La gerencia del proyecto
La gerencia del proyecto es responsable por la relación entre los diversos parámetros a ser controlados (costos, plazos y calidad) y es en el Gerente del Proyecto en quien se concentra la principal responsabilidad por el desempeño del mismo.
Muchas veces, por "industrializar" los proyectos y las actividades de construcción y montaje, se aceptan más fácilmente nuevas técnicas o equipamientos. De esta forma, pensamos que con esta aplicación ganaremos en rentabilidad de emprendimiento y cada hora invertida en la planificación, programación y control economizará muchas horas y recursos perdidos o ineficientemente empleados en el proyecto y en la ejecución del mismo.
Si la empresa tiene un programa de inversiones a largo plazo, puede ser interesante que parte de la estructura de la gerencia del proyecto se incorpore de forma estable a la organización como por ejemplo: ingeniería básica, fiscalización, compras técnicas. En caso de un proyecto puntual, es conveniente que estas funciones sean terciarizadas buscando economía y eficiencia en la contratación de especialistas solamente durante el periodo necesario.
La jerarquía, los objetivos funcionales (especificaciones técnicas, contratos...) y los procedimientos operacionales dentro de una gerencia del proyecto son naturalmente diferentes a los formales dentro de la organización empresarial.
La organización del proyecto está influenciada por diversos factores, entre otros citaré:
-La complejidad, el porte y la duración
-La naturaleza del proyecto y ramo de actividad de la empresa
-Riesgos vinculados
-Localización geográfica
-Calificación y disponibilidad de personal
Los factores están estrechamente relacionados entre sí y ello determina la complejidad de la Gerencia del Proyecto. No existe un único tipo de estructura y de ella dependerá cómo podamos definir y agrupar las tareas e integrarlas entre sí. Cuanto más indefinida sea la tarea, más necesario será procesar mayor información y más compleja será su coordinación.
En los Proyectos de Ingeniería de cierta importancia es frecuente la utilización de estructuras matriciales que por ser estructuras de comandos múltiples exigen una determinada cultura y enfoque múltiple. De este modo, aprovechamos la experiencia de dos o más áreas técnicas diferentes cuando requerimos alta capacidad de procesamiento de la información y, además, por economía de escala.

Organización y función de la GPP
La organización de la Gerencia del Proyecto debe ser flexible pero definiendo las responsabilidades principales y subordinadas, lo cual deja claro las jerarquías. La autoridad efectiva del equipo se fundamenta en el conocimiento sobre la materia, en las habilidades personales y en la capacidad de resolver los conflictos que se presentan.
Las funciones básicas de la Gerencia del Proyecto son las siguientes:
-Dirección del Proyecto
-Planificación
-Programación
-Controles
-Organización de las actividades (coordinación, inclusive de la emisión de los documentos).
-Informes y comunicación
-Administración de las Licitaciones y contratos
-Fiscalización y auditoria de servicios
-Revisiones del Proyecto
-Reprogramación y acciones correctivas
-Start-up o entrada en operación
4. Planificación, programas y control
Los métodos de programación y control concentran la atención y los esfuerzos del Gerente del Proyecto y de su equipo sobre aquellos elementos que son más relevantes o críticos (actuación por excepción) evitando errores o volver a rehacer el trabajo, anticipando el inicio de operación consecuentemente el retorno de la inversión.
La planificación exige la división del proyecto en partes: sistemas, subsistemas y componentes, tareas, identificando así las actividades fin (el "qué") y sus mecanismos de control.
A continuación, las actividades fin son analizadas por especialidades tecnológicas identificando los sectores responsables, definiendo las funciones y los documentos necesarios para ejecutar cada una de ellas, esto se conoce como las actividades medio (el "cómo").
Una característica destacada de la Gerencia del Proyecto al planificar es que debe tener una gran capacidad analítica sin perder la visión del conjunto en ningún momento.
La programación utiliza herramientas tales como:
-Redes
-Diagramas de Barras
-Informes.
Tales herramientas son fundamentales por su eficacia en la comunicación de la Gerencia del Proyecto y el resto de la empresa.


DEFINICION DE FUSION
Las fusiones se pueden analizar desde diversos puntos de vista, como ser contable, jurídico, económico y organizativo.
Contablemente una fusión es un tipo de combinación de negocios, se define de la siguiente manera:
"Una combinación de negocios, es la operación de reunir empresasseparadas en una sola entidad económica, como resultado de launión de intereses o que una empresa obtenga el control sobrelos activos netos u operaciones de otra empresa".
El pronunciamiento americano APB16 "Business Combinations" considera que la combinación de negocios tiene lugar cuando algunas compañías de negocios se reúnen dentro de una sola entidad económica, la cual pasa a realizar las actividades desempeñadas anteriormente de forma separada.Desde el aspecto jurídico, una fusión consiste en el acuerdo de dos o más sociedades jurídicamente independientes, por el que se comprometen a unir sus patrimonios y formar una nueva sociedad.
"Fusión. Concepto - Habrá fusión por creación, cuando dos o más sociedades se disuelvan sin liquidarse y transmitan sus patrimonios a título universal, a una sociedad nueva que constituyen.Habrá fusión por incorporación, cuando una o más sociedades se disuelvan sin liquidarse y transmitan su patrimonio a título universal, a otra sociedad ya existente.En las dos modalidades los socios o accionistas de las sociedades fusionadas, recibirán en compensación, participaciones, cuotas o acciones de la sociedad que se cree o de la incorporante."
El efecto de la fusión, y ello en cualquiera de sus dos modalidades, es que los socios de todas las sociedades involucradas serán socios de la nueva sociedad o de la sociedad absorbente. Debido a que la fusión no implica la liquidación de las sociedades, los socios no recibirán los bienes o dinero que sus acciones o aportes representen, sino acciones nuevas a cambio de las existentes antes de la fusión.Otra modalidad de control de una empresa sin necesidad de mezclar los patrimonios de las involucradas, consiste en hacerse de la mayoría de las acciones de la empresa que se pretende controlar. A esto se le denomina adquisición. El proceso de adquisición puede ser total (100% del paquete accionario) o parcial. Se ha hecho muy frecuente el uso de la oferta pública para adquisición de acciones votantes de determinada compañía, hecha con la condición de su aceptación por accionistas que poseen un número determinado de acciones, en un cierto plazo. Normalmente, se ofrece a los accionistas un valor superior al valor en bolsa de las acciones.El control puede adquirirse también mediante compra continuada de acciones en el mercado, hasta llegar a un valor que permita el control en asamblea. Generalmente, los ejecutivos de estas empresas ofrecen naturales resistencias a estas ofertas, pues pueden significar un cambio de administración.
"la fusión es un negocio que se formaliza entre los socios de dos o más sociedades, que consienten en disolver las que han formado para incorporarse a una nueva sociedad que se constituye, o a una sociedad que las absorbe. En la sociedad absorbente los socios consienten en modificar su contrato original, recibiendo nuevos socios, y con ellos el patrimonio de la sociedad absorbida. En estos negocios, se produce la transmisión a título universal de patrimonios y de las relaciones jurídicas, debiendo ser cumplidas por la sociedad creada o por la absorbente, por lo cual podríamos decir que, en principio, no existiría riesgo para los acreedores y terceros que contrataron con la sociedad."
la fusión, acoplamiento de empresas que antes funcionaban autónomamente está inspirada, por lo general, en la necesidad de afrontar, desde una mejor situación competitiva, el reto al que el mercado somete en materia de rivalidad con otras organizaciones que actúan en el medio. Normalmente es una estrategia defensiva; sólo en algunos casos está pensada para lanzarse a una ofensiva violenta, aunque es imprescindible recordar que la defensa, instrumentada mediante la configuración de una entidad de orden superior, permite avanzar en las posiciones y esto es una maniobra ofensiva, ya que hará replegar a los rivales. En última instancia, atrás de toda concepción estratégica siempre se esconde la voluntad de amplificar los montos de los negocios, tomar una mayor porción de mercado o de beneficios, pero las compañías no se unifican a menos que sea ineludible.
en una fusión las compañías se unen para combinar y compartir sus recursos, con el fin de alcanzar objetivos comunes. Los accionistas de las empresas que se fusionan, a menudo permanecen como propietarios conjuntos de la entidad fusionada.

EFECTO DE LA FUSION
Los casos sujetos a estudio coincidieron en que el efecto final buscado era el logro de sinergias. Se esperaba que la unión de fuerzas hiciera posible la obtención de mayores beneficios que los alcanzados con el funcionamiento separado de las dos empresas.Estas sinergias fueron buscadas en áreas como recursos humanos, comercialización y operaciones.De sinergia en recursos humanos se habla con poca frecuencia en otras actividades, sin embargo en este tipo de empresas donde el principal activo es el personal, se puede elegir entre robar los talentos y especialistas de un competidor o fusionarse con éste para compartirlos, siendo ésta la opción seguida en los casos estudiados.La sinergia en comercialización permitió entre otras cosas ofrecer una gama de servicios más amplia al contar con diferentes especialistas, así como lograr una mayor cobertura geográfica.También se lograron sinergias en operaciones, dado que las innovaciones tecnológicas de una empresa mejoraron los servicios ofrecidos por la otra.
CLASES DE FUSIONES
Como se mencionara en la tipificación de las relaciones asociativas, aquellas asociaciones modificatorias de las sociedades preexistentes, que crean una nueva sociedad, es decir las fusiones, pueden clasificarse según Santandreu9 , en función del objetivo que se persiga y atendiendo a su finalidad:
- Fusiones de integración verticalEste tipo de fusiones se basa en la unión con uno de los extremos de la empresa, por un lado, la fusión con la fuente de materias primas, es decir, el proveedor, y por otro, con el consumidor.Se realizan a fin de lograr mayor potencialidad de la empresa, mayor competitividad y, lo que es fundamental, asegurar la existencia y rentabilidad de las empresas fusionadas.
- Fusiones de integración horizontal Este tipo de unión se produce entre empresas del mismo sector o actividad económica.
- Fusiones convergentes o concéntricas Se caracterizan por ser fusiones de empresas, que aun no perteneciendo a un mismo sector, tienen en común un mismo canal de distribución, o un mercado de consumo convergente.Su fusión permite, además de un desarrollo individual de su producción, el establecimiento de redes de comercialización, distribución y ventas según un interés común, logrando un menor costo global.
- Fusiones de diversificación Como indica su nombre, son fusiones según todas las variantes distintas y dispares en cuanto a mercado, producción y distribución. Su finalidad es la de diversificar riesgos y pérdidas globales que se darían con una coyuntura desfavorable.Ejemplos claros, los tenemos en los grandes holdings que adquieren y fusionan a una empresa matriz los más diversos tipos de empresas, generalmente dominados por las directrices de la empresa madre.
- Fusiones no deseadas No siempre la línea de conducta es de pleno acuerdo y satisfacción de ambas partes. En ocasiones alguna de ellas no está dispuesta a vender, ni tan sólo a negociar, mientras que la otra parte está dispuesta a recurrir a cualquier recurso lícito de compra, como ser la oferta pública de adquisición, en adelante O.P.A.La O.P.A. consiste en que una sociedad propone a los accionistas de la empresa en la que se ha depositado interés, la adquisición de sus acciones, o parte de ellas, a un precio convenido de antemano y generalmente por encima del precio de cotización en el mercado bursátil. Cuando la oferta ofrece un canje de acciones propias en lugar de efectivo, se le denomina también oferta de canje.Según el grado de lanzamiento de la O.P.A., su desarrollo y fin, se clasifican como: amistosas, hostiles, hostiles pactadas, y pactadas.Algunos países, en los que existe un desarrollado mercado de capitales, cuentan con normativas que rigen este tipo de operaciones, buscando en lo posible, evitar toda acción conducente a la especulación. Nuestro país no posee una normativa al respecto.

PROCESO DE FUSION
Planificación Estratégica
Se definió un proceso de planificación que apoyara activamente a la fusión, de forma que los objetivos de esta estrategia empresarial se articularan con la visión y la misión de las firmas involucradas.En ambos casos la misión se articuló con el principal objetivo del proceso de fusión, que en uno de ellos consistía en lograr una mayor tasa de crecimiento y en el otro implicaba reconocer la tendencia de globalización del mundo de los negocios, aportando a los clientes una mayor cobertura global.Finalmente, dado que el proceso de planificación estratégica en cierta medida fue externo, no podemos extraer grandes conclusiones a partir de los casos analizados, ya que la información manejada se refería fundamentalmente a aspectos locales.

Organización
La etapa de organización implicó la creación de una capacidad directiva eficaz dentro de las empresas, con suficiente autoridad y recursos para gestionar el proceso de fusión.Las características de esta etapa fueron similares en los dos casos. Se observaron dos momentos claves, uno previo a la iniciación de contactos con quien se realizó la fusión, y el segundo una vez iniciada la transición. En el primer momento intervinieron únicamente los socios principales. Los socios del exterior, fueron los responsables de identificar los candidatos más atractivos, buscar información, preparar la oferta y alcanzar finalmente un acuerdo sobre plazos y condiciones. A nivel local, la responsabilidad de los socios recaía en evaluar la conveniencia de participar de la fusión e iniciar los primeros contactos. Posteriormente, se sumó la creación de equipos de trabajo formados por miembros de ambas firmas involucradas, que tuvieron a su cargo la resolución de temas específicos.
Análisis
El análisis consiste en el desarrollo de información suficiente a los efectos de evaluar el ajuste empresarial, financiero y organizativo entre las empresas participantes de la fusión.En el caso 2, que se trataba de una firma internacional instalada en el país y un estudio local con representación de otra firma internacional, se realizó dicho análisis dado que el estudio local podía decidir si participaba de la fusión o en caso contrario perdía la representación.El tercer caso se refiere a dos firmas internacionales instaladas en el país, donde una de las organizaciones tomaba la decisión de fusionarse a nivel de regiones, es decir participaban todos los países que integraban dicha región o ninguno, mientras que la otra compañía decidía a nivel de cada país. Estas características llevaron a que la firma que decidía a nivel regional realizara el análisis en el exterior, mientras que la que decidía a nivel de país lo realizó localmente.
Negociación
No contamos con información sobre las características de la etapa de negociación en el plano internacional, habiéndose caracterizado en ambos casos, a nivel local, por la búsqueda de un acercamiento rápido de los principales socios, lo que permitió crear un ambiente favorable para el diálogo, llegando a un acuerdo sobre aquellos temas en los que coincidían y en los que existían algunas diferencias.Estimamos que a nivel internacional, entre los temas más destacados que debieron ser resueltos se encontraron en todos los casos: la elección del nuevo nombre, si existía necesidad de modificar o cambiar las estrategias, y quienes serían los socios principales. A nivel local los temas considerados fueron: quien sería el socio principal del país y a nivel de línea de negocios, la naturaleza jurídica, la localización y los plazos para llevar a cabo la fusión, entre otros.
Transición
Se observó que el objetivo de la fase de transición fue crear un clima propicio para el cambio, sentar las condiciones previas para el éxito, definir el papel de quienes llevarían a cabo el proceso y manejar las diferencias culturales.
En ambos casos los entrevistados coincidieron, que entre los aspectos claves para llevar adelante una transición eficaz se encuentran el manejo de la información y la definición de mecanismos de comunicación eficientes.
En uno de los casos observamos además, que se consideraba relevante romper con anteriores símbolos de poder, por lo cual se asignó a todo el personal una nueva ubicación dentro de la oficina.
También se consideró clave la redefinición del lay-out de las instalaciones, lo que permitió generar un mejor clima de trabajo, un ambiente más propicio para las relaciones humanas y aumentar la confianza entre el personal.Cabe mencionar, que la etapa de transición aparece como clave para el desarrollo eficaz de la siguiente etapa.
Finalmente destacamos que nuestras observaciones sobre esta etapa pueden verse limitadas en función de la visión particular de los entrevistados, quienes fueron en su mayoría socios y gerentes que estuvieron al frente del proceso de fusión, no habiendo sido posible mantener entrevistas con el resto de los empleados de la firma.
Integración
Durante la integración se trató de ejecutar los cambios en la estructura, recursos humanos, y cultura, considerados necesarios para el logro de las sinergias que se obtendrían a partir de la fusión.Se observó que los cambios en la estructura y estrategia son necesarios aun en la hipótesis de que las estructuras de las empresas fusionadas fueran totalmente compatibles, ya que al menos deberían integrarse las unidades administrativas similares.
En el caso dos, existían diferencias tanto a nivel de las estructuras, como de las estrategias. Mientras que una de las firmas tenía una estructura del tipo mecanicista, la otra compañía contaba con un sistema orgánico. Por otra parte, una de las organizaciones pretendía brindar un servicio de alta calidad, siendo la mayor preocupación de la segunda la rentabilidad, lo que se trasmitía a sus estrategias.
En el tercer caso, las empresas fusionadas tenían una estrategia similar, no obstante fue necesario realizar algunas modificaciones en la estructura de una de ellas, a los efectos de considerar además de las líneas de negocios, el tipo de industria destinataria del servicio.
En ambos casos las estructuras eran matriciales, siendo mayores las diferencias a nivel del grado de formalización, la existencia de procedimientos y los procesos de comunicación. Las estructuras resultantes fueron intermedias.
En lo que respecta al área de recursos humanos, el aspecto más importante es que las organizaciones que se fusionan tienen su propia historia, por lo que habrán desarrollado culturas, identidades y lealtades que tenderán a persistir a pesar de los intentos formales de mezclar o crear una cultura o identidad común.
En ambos casos se identificó a los principales directivos, se divulgaron nuevos conocimientos, se enseñó el uso de nuevas herramientas tecnológicas y se crearon equipos de trabajo integrados por personal de ambas empresas.Los anteriores ajustes, en particular la rápida combinación de los equipos de trabajo, facilitaron la integración de las culturas y ayudaron a reducir los temores y la ansiedad del personal, permitiendo que se sintiera parte de una única firma.
Seguimiento
Con posterioridad a la integración se consideró esencial la formación de un equipo responsable del seguimiento de la evolución del proceso de fusión. Dicho grupo tuvo a su cargo la observación de las conductas del personal, la implementación de mecanismos para reducir las perturbaciones producidas a los empleados por el cambio, como ser disminución de la motivación y productividad, y la evaluación de la percepción de la fusión por los agentes externos.
Corresponde mencionar que el Modelo del Explorador o Rueda de la Fortuna, presentado en el marco conceptual es el único que plantea la existencia de una etapa de seguimiento y asimilación. Sin embargo en ambos casos en que nos fue posible acceder a información sobre las etapas del proceso de fusión, los entrevistados destacaron la relevancia de evitar dar por terminada la misma luego de llevada a cabo la integración, siendo necesario un seguimiento posterior.
Pudimos observar que en el segundo caso estudiado intervino un equipo que debió resolver problemas concretos e informar a los principales socios sobre el grado de avance y las dificultades encontradas. Actualmente, éste ha cesado en sus funciones, debido a que el proceso ha sido dado por finalizado tras diez años de haberse iniciado.
El tercer caso se encuentra en una etapa de integración muy avanzada, previéndose como próximo paso asignar a un grupo la responsabilidad de realizar una auditoría de la integración.
Corresponde destacar que el énfasis asignado a esta etapa por nuestros interlocutores es comparativamente mayor al que visualizábamos previamente en los diferentes modelos del proceso de fusión. Al mediar cambios de carácter comportamental el seguimiento adquiere particular importancia, ya que los cambios culturales necesitan del transcurso de un cierto período de tiempo.
Finalmente, a partir de los comentarios vertidos en las entrevistas se pudo percibir, que si bien se reconocía que el proceso de fusión había pasado por diversas etapas, resultaba difícil establecer límites entre una y otra, existiendo una aparente superposición. Los entrevistados no le asignaron nombre específico a las diferentes etapas y se dio la tendencia a visualizar el proceso en forma global

PORQUE FRACAZAN LAS FUSIONES
Durante el primer semestre de este año, el mercado de fusiones y adquisiciones a nivel mundial creció más de un 25% sobre el nivel del mismo período en el año anterior, alcanzando la cifra record . El proceso de globalización mundial hace prever que este fenómeno continuará con una tendencia ascendente en los próximos años; sin embargo, a partir del segundo trimestre del 2000 se ha comenzado a notar una cierta desaceleración en el aumento de estas transacciones corporativas, particularmente en el mercado norteamericano.
Es cierto que las empresas con ansias de expansión o lo suficientemente poderosas para buscar inversiones estratégicas que aumenten el valor para sus accionistas, están re-evaluando el factor riesgo / beneficio de tales adquisiciones ó fusiones. Están siendo más prudentes y conservadoras en sus expectativas de la las posibles ventajas y rentabilidad esperada, poniendo mucho más énfasis en la estrategia y el planeamiento de los procesos requeridos para alcanzar los objetivos previstos en los plazos pre -determinados.
¿por qué fracasan las fusiones? " Es indudable que cuando las empresas toman la decisión de fusionarse, lo hacen siempre con un alto grado de optimismo sobre el futuro de la nueva empresa combinada, habiendo hecho planes de mejoras en rentabilidad, distribución de productos, ampliación de mercados, ahorros por sinergias, etc., etc., en fin, todos aquellos elementos que incidieron en la cristalización de la idea inicial, con el objetivo último de incrementar el valor económico del negocio. En realidad las fusiones se asemejan mucho al proceso "enamoramiento-noviazgo-matrimonio", en el cual las partes a veces llegan al altar con muchas ilusiones y expectativas, y poca experiencia en la convivencia y en el difícil camino para lograr el éxito sostenido.
Estudios sobre fusiones y adquisiciones efectuados en los últimos años, han concluido que un número sorprendentemente alto de éstas no sólo no fueron exitosas en alcanzar los objetivos previstos, sino que redujeron considerablemente el valor para el accionista, ya que éstos se vieron obligados invertir mucho más tiempo y dinero en corregir anomalías que no fueron adecuadamente previstas durante el proceso de la fusión ó adquisición. En adición, un número nada despreciable de fusiones, también probaron en el tiempo, que no produjeron un aumento sustancial en el valor económico del negocio.
A pesar de estas evidencias, y particularmente durante los últimos dos años, hemos sido testigos del elevado número de empresas que a nivel mundial siguen fusionándose en la expectativa de transformar sus empresas mediante una renovación corporativa que logre alcanzar objetivos mucho más rápidamente que por un proceso de desarrollo interno, ó para protegerse de una situación de evidente amenaza en sus perspectivas económico financieras.
Las empresas que optan por la fusión como medio de defensa ante amenazas, usualmente acarrean sus problemas a la nueva empresa. La contraparte, en los momentos iniciales del "coqueteo" se dejan vislumbrar más por las oportunidades que se perciben que por la dificultad de los retos a afrontar. Igualmente, aquellas que inicialmente se proyectan como fusiones "de iguales", sólo para terminar en la realidad como adquisiciones por una de las partes, traen consigo la necesidad de tener una clara visión y estrategia definida durante el noviazgo y muy particularmente después de la consumación del matrimonio.
Aunque las causas por las que muchas fusiones y adquisiciones no resultaran exitosas han sido tan variadas como el número de características particulares inherentes a cada fusión, se podría identificar diez factores comunes:- insuficiente investigación de la empresa a adquirir ó fusionar;- subestimar las dificultades inherentes a la amalgamación de dos culturas diferentes;- mucha energía gastada en lograr la fusión ó adquisición, y poca energía dedicada a la integración y planificación posterior;- toma de decisiones importantes postergadas por no existir una clara definición de responsabilidades post-fusión y surgimiento de conflictos internos;- desestimar los puntos de vista de los organismo antimonopólicos;- negligencia en mantener una comunicación permanente, clara y abierta, tanto interna como externa;- descuidar la administración del personal, causando desmotivación y el alejamiento de personal clave;- desatender los negocios o clientela existente por prestar más atención a la nueva estructura esbozada;- evidenciar poco respeto hacia la otra empresa, a su gente, a su metodología de trabajo y a sus logros;- dilación en proveer un liderazgo reconocido, visible y accesible.
El hecho de que muchas fusiones y adquisiciones fracasen, no es en sí, una razón para rechazar las buenas oportunidades que dichas transacciones presentan. Lo que si debe reconocerse, es que todo proceso de fusión ó adquisición, presenta un reto corporativo complicado y difícil, cuyo éxito dependerá de la diligencia puesta en una adecuada evaluación, planificación y ejecución