MODELOS GERENCIALES ADMINISTRATIVOS
DESCRIPCIÓN
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión operativa de Management que se utilizan para direccionar el sistema estratégico de una empresa u organización. Se originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clásicas como de última generación. Las escuelas de administración no necesariamente constituyen modelos de gerencia así como tampoco los modelos de Management se convierten en escuelas de pensamiento. Preferimos resolver este posible dilema, afirmando que los modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propósito de promover, mantener o impulsar su efectividad de gestión.
1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.1 ¿QUÉ ES?
Es la estrategia por excelencia de cualquier empresa la cual formaliza el proceso administrativo integral y organiza las líneas de acción enfocadas al logro de los objetivos organizacionales cuyos resultados garanticen su permanencia, crecimiento y rentabilidad esperada.
La Planeación Estrategia implica un adecuado análisis del entorno, un concienzudo estudio del mercado y la formulación y diseño de las estrategias que direccionen a la empresa a la consecución de sus objetivos de negocio.
1.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?
Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y formalizar los procesos de manera tal, que los dueños o el gerente están obligados a estudiar su negocio frente al mercado, a partir de lo cual se definen planes de acción tendientes al logro de los diferentes objetivos empresariales.
1.3 ¿QUIÉNES HAN UTILIZADO LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
Hoy en día casi todas las empresas lo utilizan con diversas experiencias de éxito o fracaso. Puede decirse que es el modelo de gestión más popular, a tal punto que el proceso de formulación de la visión, la misión, los valores y objetivos hacen parte del direccionamiento estratégico de todas las organizaciones.
1.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
En cualquier etapa del ciclo de vida del negocio. Sin embargo, acostumbra a formularse a través de un documento denominado “Plan Estratégico”, el cual contiene de manera pormenorizada, los objetivos generales y específicos de las empresas. Se revalúa cada año, regularmente durante el último trimestre después de un análisis de los resultados del año en curso y se pondera, a través de una actividad de proyecciones los resultados esperados para el año siguiente.
1.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?
Se requiere ante todo un análisis detallado de la situación actual. Las ciencias de la administración ofrecen hoy en día toda una gama de herramientas de análisis (matrices de diagnóstico, comparación y decisión) y de tecnologías (softwares de simulación), los cuales bien manejados, permiten obtener una verdadera “radiografía” del negocio y disponer de los lineamientos básicos para direccionar estratégicamente a la empresa.
Es una responsabilidad de los dueños del negocio o de la alta dirección, quienes durante una reunión, formulan el plan general del negocio, el cual contiene los respectivos planes de cada una de las áreas funcionales o de las unidades de negocio.
Una vez acordado y aprobado el plan, se procede a realizar el despliegue de su contenido en todos los niveles de la empresa. Se controla a través del seguimiento de los respectivos planes específicos según el área, dependencia o unidad de negocio.
1.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
El principal tropiezo de la Planeación Estratégica es la deficiente participación de la mayoría de los trabajadores de una empresa. Generalmente solo participan los dueños o la alta gerencia en la formulación y diseño de las estrategias. Cuando llega el momento del despliegue, generalmente se puede detectar un bajo nivel de compromiso de “los no-participantes” impide que cada trabajador sienta que es dueño o parte del proceso. Los casos exitosos de la Planeación Estratégica han demostrado que en la medida en que la gente participa, tanto en la formulación como en la implantación, se consiguen mejores resultados.
Un segundo tropiezo es el solo se disponga de “una radiografía” de la empresa, ya que la formulación de los objetivos se hace con base en los hallazgos encontrados en un momento dado. Puede decirse entonces, que los procesos de cambio drásticos y las permanentes fluctuaciones del mercado hacen que cada vez se haga necesaria la revisión de lo planeado
1.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
El beneficio principal está en la capacidad de medir lo que se quiere y mejorar lo que se puede. Además permite “la formalización” del proceso administrativo-productivo de la empresa en todas sus variables. Es algo así, como estar en capacidad para responder a la pregunta de “en dónde estamos y para dónde vamos?.
2. CALIDAD TOTAL
2.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?
Se origina en la gerencia Japonesa (T. Q. M.)
[2] y consiste en promover un proceso continuo que garantice y asegure el mantenimiento de estándares adecuados (generalmente altos, y según normas establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales se enfocan al logro de la satisfacción del cliente y del mercado.
2.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?
Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participación en el mercado, controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la producción de bienes y prestación de servicios, como consecuencia de la cabal observación y cumplimiento de estándares y normas.
2.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?
Hoy en día se haría difícil hacer una lista de organizaciones que han tenido experiencias exitosas en la implantación de la Calidad. Podemos mencionar dos empresas, ambas exitosas en sus respectivos procesos. General Motors y Organización Corona (Alborada 2.000).
2.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
Cuando el negocio está orientado al cliente tanto externo como interno (calidad de vida personal y laboral).
· En ambientes externos de alta competencia y competitividad.
· Cuando se requiere mejorar integralmente el producto y/o el servicio.
· En empresas interesadas en mejorar la administración de la cadena de abastecimiento (proveedores y subcontratistas).
· Cuando hay interés en crear ambientes internos (cultura) de mejoramiento continuo (Kaizen), control del desperdicio (Justo a Tiempo), y contención de costos.
· Cuando se trabaja con indicadores de gestión
3. ¿CÓMO SE IMPLANTA?
La fase inicial requiere la creación de una cultura organizacional enfocada a la calidad de gestión laboral y a la calidad de vida personal y familiar. También se necesita desarrollar un proceso educativo con diversos programas (Capacitación, Entrenamiento y Desarrollo) enfocados al aprendizaje integral de la Calidad y finalmente, se debe hacer una revisión total de los procesos tanto administrativo, como productivo y crear estándares ambiciosos de gestión y producción.
Se identifican dos etapas generalmente; la etapa del aseguramiento (proceso educativo y de aprendizaje), y la etapa de certificación, la cual, como su nombre lo indica es realizada por un certificador autorizado.
¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
Aquí se aplica el viejo adagio según el cual “nadie da de lo que no tiene”. Esto significa que, al igual que muchos de los modelos gerenciales, la Calidad solo se interioriza cuando se tiene la vivencia de ella. Luego el principal tropiezo es la inhabilidad de la empresa para lograr un proceso coherente de implantación que principie con el mejoramiento de la calidad de vida de la gente.
El segundo gran tropiezo es la llamada “informalidad administrativa”, entendida ésta como la incapacidad de los trabajadores de la empresa para observar y aplicar métodos procesos y procedimientos de elemental organización.
El tercer gran tropiezo es la ausencia de políticas y programas de mantenimiento de una cultura orientada a la calidad y a aquellos procesos ya formalizados en la etapa de aseguramiento y avalados en la etapa de certificación.
El cuarto gran tropiezo tiene que ver con la no-continuidad de programas educativos que alguna vez se realizaron y que necesitan permanente refuerzo.
El quinto tropiezo es “la relajación” en la exigencia para mantener los estándares de alto desempeño que tanto importaron en las etapas de aseguramiento y certificación.
¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Competitividad, valor agregado, crecimiento y participación en el mercado son los principales resultados de la Calidad. Todo ello se traduce en resultados de utilidades y rentabilidad; luego el mayor impacto se traduce en la alta valoración de la empresa en temas de liquidez y solvencia.
3. KAIZEN – MEJORAMIENTO CONTINUO –
3.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?
Modelo proveniente de la gerencia Japonesa también semejante a la Calidad. Se diferencia de ésta en la manera como se implanta; la Calidad se lleva a cabo como un “proceso de choque”, mientras que el Kaizen se lleva a cabo de manera gradual y con un gran énfasis en la participación de la gente. Trabaja específicamente tres niveles de la calidad: El mantenimiento de procesos, los cuales fueron probados como óptimos, el mejoramiento de aquellos cuyo diagnóstico así lo definió, y en tercer lugar la innovación de toda clase y en todos los puntos del proceso productivo. Se caracteriza por una gran participación por parte de la gente en todos los estamentos de la empresa de quienes se reciben toda clase de sugerencias y aportes que afectan positivamente la productividad y la disminución de los costos.
3.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?
Sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de producción del sector real. Esto no significa que las empresas de servicios no lo utilicen. Impacta el mejoramiento continuo no solo de la empresa sino también de la gente que labora en ella.
3.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?
Aquellas organizaciones que no solo se interesan en llevar a cabo un proceso de Calidad que impacte la empresa misma sino también que se promueva el mejoramiento integral de la calidad de vida personal y familiar de sus trabajadores.
3.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
Cuando como parte de un proceso de Calidad la empresa quiera mejorar integralmente el proceso productivo o de servicio contando con sus trabajadores en todos los niveles.
3.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?
Muy parecido a la Calidad Total pero con un gran énfasis en el proceso educativo dirigido a todos los empleados de la organización. En cuanto a la implantación operacional se le da un gran énfasis al proceso denominado P. H. R. A. (Planear, Hacer, Revisar y Actuar). Se promueve la generación espontánea de los llamados “círculos de participación” a los cuales acuden de manera voluntaria los trabajadores de la empresa para presentar sus sugerencias de mejora. La diferencia entre los “círculos de calidad” (esencialmente conformados por iniciativa de sus miembros) promovidos en la Calidad Total los “círculos de participación” se impulsan de alguna manera por parte de la empresa y se mantienen con el liderazgo de la misma y con la buena voluntad de sus miembros.
3.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
En la cultura Japonesa la vida laboral es una prolongación de la vida familiar de los trabajadores. Luego el sentido de pertenencia y el compromiso de los trabajadores de la empresa son inmanentes a la misma. Nuestra cultura (generalmente confrontativa entre trabajadores y dueños) no facilita ese nivel de identificación de los trabajadores con su trabajo. Luego los procesos de Calidad y Kaizen en nuestra cultura generalmente deben ser implantados con desde los valores, principios y creencias que caracterizan a los trabajadores de nuestras empresas. Eso hace que muchos de los procesos no hayan tenido éxito como consecuencia de no haberse cultivado primeramente una cultura de Calidad y Mejoramiento Continuo al igual que muchas de las empresas japonesas.
3.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Definitivamente el mayor impacto consiste en la creación y mantenimiento de una cultura basada en la exigencia por mantener altos estándares de gestión y producción. Los negocios que deciden adoptar estos modelos, si perseveran en su práctica y mantenimiento, tienen garantizadas la generación de valor y por ende su competitividad, además de cumplir una función social como es la de mejorar totalmente la calidad de vida de sus empleados.
4. JUSTO A TIEMPO – JUST IN TIME – (J. I. T.)
4.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?
Es un modelo de Calidad esencialmente diseñado para los procesos de producción. Originalmente fue implantado por la Toyota en Japón y toma los presupuestos de la Calidad y el Kaizen con énfasis en dos factores: La gestión de tiempos productivos y el control del desperdicio. Enfatiza una filosofía de “calidad en la fuente”, queriendo significar que deben hacerse bien las cosas desde la primera vez con un control adecuado del proceso de alistamiento. En la industria automotriz esto es indispensable, ya que ello permite mantener la satisfacción de las expectativas de los clientes.
4.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?
Tiene como objetivo principal mejorar ostensiblemente los procesos de producción en línea. Permite establecer estándares e indicadores en el manejo del tiempo de producción y reducir los procesos improductivos en tiempo, mano de obra y materia prima.
4.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?
La Toyota se adjudica la creación del modelo. Desde entonces las empresas que intentan mantener procesos de Calidad y Kaizen le agregan un nuevo componente a sus procesos: El control del desperdicio y la adecuada administración del tiempo.
4.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
Cuando se intenta mejorar ostensiblemente el proceso de producción de la empresa. Subprocesos claves en la línea de producción son la sincronía, el equilibrio y el control de flujos, en el manejo de la materia prima, los tiempos de alistamiento, la identificación de los cuellos de botella y el control del desperdicio.
4.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?
Al igual que la Calidad y el Kaizen, se necesita una gran intervención en la dimensión de cultura y aprendizaje. Participan todos los trabajadores de la empresa en la identificación de los problemas de producción, se detectan los cuellos de botella y se diseñan sistemas efectivos de medición.
Es importante integrar a la producción la estrategia de “stock 0” o cero inventarios, por ello es importante utilizar el poder de negociación con los proveedores.
4.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
Mantener el paradigma de la producción en línea (en oposición al modelo sincrónico) y no haber creado una cultura de calidad en la empresa; en estos tiempos los procesos de producción esbelta es la decisión estratégica de producción más importante y para ello se necesita aplicar el Justo a Tiempo. Carecer de sistemas de medición confiables y una inadecuada planeación de la producción y de las operaciones constituyen los tropiezos más significativos.
4.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
La formalización de la producción y de los sistemas de operaciones es el resultado más evidente en la aplicación del modelo. Tiene un impacto fundamental en el control de los costos y en los márgenes de rentabilidad. Permite programar de manera sistemática y coherente las decisiones de modernización de las plantas y de nuevas inversiones en la optimización de la cadena de producción.
El control del desperdicio permite eliminar pasos innecesarios en el proceso de manufactura y aclara los verdaderos componentes de agregación de valor en el producto y el servicio.
5. BENCHMARKING
5.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?
Es un proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado, continuo y a largo plazo, que sirve para evaluar, comprender, diagnosticar, medir y comparar las mejores prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones que consideramos líderes y que de alguna manera se constituyen en nuestra competencia.
5.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?
Tal como su nombre lo indica un “Benchmark” (mojón o señal) el cual sirve “como una marca puesta en la tierra la cual se utiliza como un punto de la referencia del nivel en el que nos encontramos y la manera como se observa el terreno en relación con su perímetro y los eventos que ocurren alrededor de él”. Luego el Benchmarking constituye una estrategia de inteligencia empresarial que sirve para compararnos con la competencia y con aquellas empresas que consideramos líderes del mercado por su demostrada excelencia en todas sus prácticas.
5.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?
A partir de los años ’90 todas las empresas lo utilizan. En los principios de su aplicación se elaboraban cuadros de análisis de la competencia con base en los cuales se tomaban decisiones estratégicas. Hoy en día se dispone de “softwares” que permiten practicar el Benchmarking de manera sistemática y organizada. En ausencia de tecnología siempre podrá llevarse a cabo a partir de una adecuada utilización en hojas de cálculo Excel.
5.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
La presión de la competencia, el surgimiento de nuevos productos y servicios, la homologación de los ya existentes, hace que sea absolutamente imperativo la utilización de una estrategia de Benchmarking. En un mundo en donde la facilidad de las comunicaciones como consecuencia de la tecnología traducida en Internet, Extranet e Intranet, no hay razón válida para no aplicarlo. Adicionalmente las empresas de hoy reconocen la importancia de trabajar mancomunadamente y compartir algunos de sus procesos en un mundo globalizado.
5.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?
Es una labor de primer nivel. Requiere de un grupo colegiado e interdisciplinario que pueda analizar productivamente los hallazgos, pero siempre bajo la coordinación y el liderazgo de personas conocedoras del negocio y con un sentido de pertenencia evidente por su empresa y negocio. Si se quiere, también ya está ocurriendo, se pueden conformar grupos de Benchmarking interempresarial cuyos “socios” estén dispuestos a compartir información que sea beneficiosa para todo el gremio.
5.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
El egoísmo y la “miopía empresarial” son los principales impedimentos para hacer un adecuado Benchmarking. El egoísmo hace que creamos que somos únicos y la miopía es una ausencia de realismo y desdén por la eficiencia de las comunicaciones en este siglo. Hoy en día es muy difícil ser “totalmente innovadores” en un mundo en donde la velocidad de la información se ha incrementado tanto, que es prácticamente factible conseguir lo que sea en tiempos muy cortos. Por eso se dice que el nuevo concepto de competencia está en el servicio y en la gestión del conocimiento. Se necesita entonces que los responsables de la estrategia de Benchmarking sean rigurosos, profundamente analíticos y lo suficientemente perseverantes para mantener a la organización actualizada sobre los últimos acontecimientos de la competencia o de las mejores prácticas de las empresas consideradas excelentes.
5.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Hoy en día el Benchmarking se considera la antesala de las alianzas estratégicas y de las decisiones de negocio para trabajar como “clusters” (“agrupamientos”) en aras de lograr una mayor competitividad. Sirve también como autoanálisis para saber cómo estamos frente a la competencia o de cara a aquellas empresas que han eficientizado su inversión de manera tal que su participación en el mercado y su crecimiento demuestran un acertado direccionamiento estratégico.
6. REINGENIERÍA DEL PENSAMIENTO
6.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?
Es la revisión y replanteamiento fundamental de la organización enfocada al rediseño radical y rápido de toda clase de procesos de valor agregado y de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de los costos, la calidad, los servicios, la productividad (eficiencia más eficacia), y la optimización de las tareas.
6.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?
Es un volver a empezar desde ceros. Esto significa que la decisión estratégica de la empresa conlleva a un nuevo inicio o a un nuevo comienzo. Sirve para evaluar el estado total de los procesos de la empresa y una vez obtenido el diagnóstico se establece con claridad “los cómos” volver a hacerlo de manera tal, que ese nuevo comienzo represente un cambio fundamental a partir del cual se logren niveles óptimos de efectividad administrativa, comercial y operacional.
6.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?
Multiplicidad de empresas de todo tipo la han implantado con pocos resultado de éxito, debido a que en Colombia se utilizó como un pretexto para licenciar personal y reducir considerablemente las plantas orgánicas. Existe una estadística (revista Clase Empresarial) que en el momento de ser publicada sostenía que solo el 30% de las empresas tuvieron éxito relativo con la Reingeniería.
6.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
Conforme a la definición, se lleva a cabo cuando se pretende lograr mejoras “espectaculares” en todos los procesos de la empresa. Existe una dimensión en la cual se justifica la aplicación de esta estrategia y es cuando la productividad ha bajado de tal manera que se hace necesario un diagnóstico y el rediseño total de la organización. No puede considerarse como una “estrategia de salida” del negocio, pero sí como una herramienta de análisis profundo y total con las consecuentes recomendaciones para aplicar ajustes de toda clase y en todos las áreas de la empresa.
6.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?
Se conforma un equipo de Reingeniería con el suficiente liderazgo, credibilidad y conocimiento de la organización que esté en capacidad, en un tiempo relativamente rápido, de presentar sus hallazgos y recomendaciones. Generalmente se manejaba funcionalmente a un nivel de Gerencia de Reingeniería.
Una vez conformado el grupo de reingeniería, preferiblemente, deberá cumplirse los siguientes pasos:
· Diseño de las herramientas de diagnóstico que se utilizarán en el análisis de la organización. Se hacen pruebas piloto para validar su efectividad.
· Se inicia el proceso de análisis en aquellas áreas o dependencias de mayor sensibilidad, o en aquellos procesos que sean de interés inmediato para ser revaluados.
· Una vez recopilada la totalidad de la información se procede a replantear (en el papel) los procesos de una manera tal que se minimicen aquellos trámites o pasos innecesarios que lentifican los procesos o que se consideren improductivos. La pregunta clave es: ¿Se afectaría el producto final si se eliminaran los siguientes pasos, tareas, funciones o trámites?
· Se presentan las propuestas de cambio radical eliminando los pasos improductivos detectados y que han sido clasificados como susceptibles de aplicársele reingeniería.
· Se llevan a cabo las pruebas piloto y se registran los resultados los cuales se comparan con los estándares de eficacia y eficiencia no solo en el área específica sino en la forma como interactúan con otras áreas o procesos.
· Si los resultados son positivos, se toma la decisión de formalizar e implantar de manera definitiva los cambios propuestos.
· Se procede a aplicar los pasos anteriores en otras áreas o departamentos, o a otros procesos en la organización.
En este punto se supone que se ha “reinventado” la empresa a través de las mejoras espectaculares que se han puesto en marcha.
6.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
El principal tropiezo es utilizar la Reingeniería como un pretexto para salir de personas y saturar a los que quedan con un mayor número de tareas y funciones. Esto impacta en la baja motivación de la gente y en un fenómeno denominado “miedo organizacional”.
Una de las principales consecuencias aun antes de iniciar el proceso y que ocurre con solo comunicar que se llevará a cabo una intervención de reingeniería es la desmotivación generalizada de la gente y su consabido “temor” de ser indemnizados o licenciados como consecuencia de dicho proceso.
Otro tropiezo corriente es la inadecuada escogencia del equipo en cuanto a su conocimiento de la empresa, del negocio o del impacto hacia fuera (impacto comercial) que pueda tener la intervención. Es importante tener en cuenta que la mejor selección es aquella en donde concurren diversos profesionales y trabajadores con diferentes perspectivas y enfoques del negocio de la empresa. Los ingenieros organizacionales no solo deben saber sobre rediseño de procesos sino también del comportamiento del negocio y de los clientes tanto internos como externos.
Finalmente no debe hacerse Reingeniería por pedazos generando fragmentaciones en la empresa que antes de beneficiarla la convierten en una “colcha de retazos”. Es cierto que no se puede hacer la intervención de manera total y simultánea pero si se recomienda la mayor celeridad en el proceso total.
6.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Los casos exitosos de Reingeniería han demostrado que el primer impacto es la disminución de trámites inoficiosos y la agilización de procesos que en últimas van a beneficiar a los clientes. Los costos se disminuyen como consecuencia del mejoramiento de la productividad y de los gastos en tiempo, recursos de toda clase y papeleo. Al eficientizarse la empresa ésta mejora sus cifras de crecimiento, rentabilidad y productividad. No se descarta la posibilidad de recorte de personal más no como una estrategia de reducción consciente sino como una evidencia de un mal diseño y planeación del capital humano (“manpower planning”).
7. DESARROLLO A ESCALA HUMANA
7.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?
El Desarrollo a Escala Humana es un modelo originado en la sociología del desarrollo y en la economía denominada “descalza”, ambas promovidas por le premio Novel de Economía alternativo 1983, Doctor Manfred Max Neef. El presupuesto fundamental se basa en un cambio radical del concepto de la participación de las personas en el proceso productivo de las empresas que tradicionalmente ha tenido denominaciones como “recursos humanos”, “talento humano” o bien, “capital humano”. Bajo este concepto las personas son medios o factores de producción (mano de obra). Pues bien, bajo el modelo de Desarrollo o Administración a Escala Humana el hombre no es “medio” sino “fin”, y esto cambia fundamentalmente el paradigma tradicional. Significa entonces que la Economía debe estar de manera consciente al servicio del hombre y de esta manera cambia drásticamente los indicadores de productividad de las organizaciones dando paso a la prevalencia de la calidad de vida como elemento esencial para la generación de riqueza.
Promueve la autodependencia y obviamente la autosostenibilidad como principios generadores de calidad de vida familiar y laboral.
El D. E. H.implica entonces, el reenfoque de cuatro paradigmas tradicionales: El concepto de riqueza (“ser” en vez de “tener”); el concepto de progreso de los seres humanos (“solidaridad y colaboración” en vez de “competencia ambiciosa”); la forma como vemos el mundo (“holismo” en vez de “mecanicismo”); y finalmente la manera como hacemos ciencia y llegamos a verdades fundamentales (“pensamiento sistémico” en vez de “pensamiento lineal”).
7.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?
Nos permite tener una clara diferencia entre el concepto de “progreso” (crecimiento indiscriminado) y “desarrollo” (crecimiento sostenible con calidad de vida). Aunque aparentemente se ve como una utopía, sirve como punto de referencia para el diseño de procesos de desarrollo humano confiables y alcanzables, sin descuidar la dimensión de rentabilidad, crecimiento y productividad.
7.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?
Aunque nos parezca imposible nuestra empresa Colombiana de Petróleos intentó en una oportunidad adoptar dicho modelo sin ningún éxito destacable. Existen experimentos en Perú, Ecuador y Chile sobre todo en empresas agroindustriales con ciertos resultados positivos. Cabe aclarar que el modelo como tal no se ha implantado de manera integral. Como ya se dijo anteriormente, ha servido como lineamiento para el diseño confiable de procesos de desarrollo humano y laboral.
7.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
El día en que las empresas consideren pertinente reenfocar sus paradigmas clásicos de teoría económica posiblemente considerarán adecuada la adopción de este modelo o de algunos de sus postulados. Puede decirse entonces, que ante una organización progresista que haya interiorizado un nuevo paradigma con base en el cual a mayor calidad de vida mayor generación de riqueza; éste modelo constituiría una opción de desarrollo organizacional. Solo cuando las empresas evolucionen al punto de darle al hombre un lugar preeminente (no como recurso sino como sujeto activo y beneficiario principal de y para el desarrollo) habrá llegado el momento de aplicación de este modelo.
7.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?
Se deben tener en cuenta tres postulados básicos:
• Que el desarrollo se refiere a las personas y no a los objetos.
• Que las necesidades humanas son universales, solo se diferencia la manera como las satisfacemos; a estas maneras de satisfacer nuestras necesidades se les denomina “satisfactores”.
• No se debe gastar o malgastar más allá de lo que estamos en capacidad de reponer; a esto se le llama “sostenibilidad”.
Con base en esos tres postulados se diseña una “nueva ingeniería humana” con base en la cual se crea una taxonomía novedosa que se aplica en forma matricial: Condiciones Existenciales (eje de la X) en el SER, TENER, HACER Y ESTAR, y las Condiciones Axiológicas (eje de la Y) en SUBSISTENCIA, PROTECCIÓN, AFECTO, ENTENDIMIENTO, PARTICIPACIÓN, OCIO, CREACIÓN, IDENTIDAD Y LIBERTAD.
Una vez diligenciada la Matriz para una Administración a Escala Humana se procede a diseñar un mapa estratégico de las intervenciones organizacionales que se llevarán a cabo.
7.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
Los modelos económicos tradicionales no son propiamente tropiezos pero si se consideran “condicionadores ideológicos” que impiden dar el salto cuántico a lo que podría considerase modelos de desarrollo futuristas. Y decimos futuristas puesto que de manera imperceptible o evidente todo el planeta tiende hacia una nueva visión y abordaje de la realidad. En cierta manera, de una forma u otra, todos los modelos económicos han fallado y el mundo como tal tiende hacia la sustentabilidad; cada día hacen presencia movimientos transdisciplinares que optan por la experimentación de nuevos paradigmas de los cuales se puede evidenciar un cambio de mentalidad a través de la cual los seres humanos se autoperciben como partes de un todo global. La palabra ya existe y la estrategia también: se llama Conectividad.
Puede decirse que la implantación de este modelo se debate entre quince polaridades:
PARADIGMA CLÁSICO
D. E. H.
Las personas deben ajustarse al perfil de sus puestos de trabajo.
Las personas encuentran en su trabajo una oportunidad de autorrealización según su vocación.
Los objetivos del negocio se formulan y se diseñan desde las altas esferas de la empresa.
Los objetivos del negocio se compatibilizan con los objetivos y metas personales de la gente.
Se privilegia la especialización.
La interdisciplinariedad tiene valor en la gestión productiva.
Se promueve el “competitivismo” y el individualismo como alternativa de progreso.
Se privilegia el reconocimiento, la solidaridad y la interdependencia como alternativa de eficiencia.
El trabajo es un medio para lograr ingresos.
El trabajo es un medio de autorrealización.
Manipulación, dominio y explotación indiscriminada de la naturaleza.
Se promueve una cultura de ecología y preservación de medio ambiente.
Se da más prevalencia al análisis de tipo cuantitativo.
Se integra lo cualitativo a lo cuantitativo.
Anclas de carrera basadas en motivaciones económicas.
Anclas de carrera originadas en desarrollo y crecimiento personal.
Prácticas de políticas de supervisión, auditaje y seguimiento y control.
Generación de condiciones para la autonomía de gestión, creatividad e innovación.
Estructuras jerarquizadas y verticales.
Organizaciones planas y empoderadas.
Mediciones basadas exclusivamente en los resultados.
Valoración del desempeño en basadas en el esfuerzo individual y grupal.
“Dictadura” de la tecnología.
La tecnología como herramienta de la inteligencia y del conocimiento.
Mediciones finales de productividad.
Creación y administración de condiciones para el logro de la productividad en los procesos.
Soluciones de carácter “alopático” y generalmente inmediatistas.
Administración de carácter sistémico y preventivo.
Liderazgo de “empuje”(“push”) – don de mando y autoridad.
Liderazgo de “arrastre” (“pull”) – ejemplo, testimonio y conocimiento.
Los mayores tropiezos surgen en la medida en que las empresas prefieren ubicarse en la polaridad del paradigma clásico.
7.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
El principal beneficio se obtiene en el sentido de darle al ser humano el reconocimiento de “fin” y no “de medio”. Aunque existen organizaciones que no habiendo aplicado integralmente el modelo se orientan hacia una cultura de gestión humana a través de la cual se le da relevancia al desarrollo y crecimiento de las personas. En estos casos se hacen evidentes los beneficios y los resultados positivos del modelo o de las aproximaciones a él.
8. EMPODERAMIENTO – “EMPOWERMENT” –
Liberalismo Grencial Femenino
8.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?
Mas que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de dirección) cuya práctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la gente una capacidad de autonomía en su desempeño y además demuestren su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presión de una supervisión. Se sabe que una persona está empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de decisión, automotivación, creatividad, asunción de riesgos y orientación al logro.
Mas que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de dirección) cuya práctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolla en la gente una capacidad de autonomía en su desempeño y además demuestren su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presión de una supervisión. Se sabe que una persona está empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de decisión, automotivación, creatividad, asunción de riesgos y orientación al logro.
8.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?
El Empoderamiento tiene como propósito el desarrollo integral de las competencias de los seres humanos de manera tal que estén en capacidad para desempeñarse con autonomía, asumir riesgos de manera calculada y desempeñarse con motivación sin que medie necesariamente presencia de autoridad o supervisión.
8.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?
Hoy en día la mayoría de organizaciones forman a sus gerentes para el logro de altos niveles de autodependencia y empoderamiento de ellos mismos y de su gente a cargo. El Empoderamiento es una habilidad gerencial pero también constituye la meta final de los programas educativos de las empresas, los cuales están diseñados para la adquisición o potencialización de la competencia en sus trabajadores.
8.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
Estamos en una época en donde se busca conseguir resultados de negocio importantes con una austera política de costos. Eso implica organizaciones con estructuras organizacionales horizontales, capital humano bien preparado y un mínimo de gestión basada en poder. “El poder” hoy en día se asimila más a la capacidad organizacional para sistematizar el conocimiento y la experiencia (Gestión del Conocimiento); Esto significa que en el desempeño de los trabajadores de una empresa se hace necesario contar con una mayor capacidad de maniobra para tomar decisiones, con menos supervisión y mayores atribuciones, las cuales dependen en gran manera de la forma como a los empleados se les prepara. Para lograrlo es necesario tener empleados empoderados.
En conclusión, es vital para las organizaciones del siglo XXI contar con talento humano empoderado, motivado y orientados a la consecución de logros importantes para su empresa. En inglés se les denomina “go getters”.
8.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?
Definitivamente uno de los momentos clave para detectar el nivel de empoderamiento de una persona es en su proceso de selección. El otro momento de verdad es durante las etapas de evaluación del desempeño, si la empresa tiene como prioridad la presencia de esta competencia en sus trabajadores.
El Empoderamiento, como proceso tiene dos componentes: Uno relacionado con el proceso formal de educación del talento humano al interior de la empresa, y el otro en se refiere a una decisión o postura organizacional con base en la cual se debe decidir la clase de organización que se desea. Hay organizaciones cuya cultura se caracteriza por el control y la auditoría. En empresas en donde el control y la auditoría son exagerados, jamás dará resultado un proceso de Empoderamiento. Cuando las decisiones de los seres humanos se ven amenazadas por la sanción (como consecuencia del control y la auditoría) o por el temor a equivocarse, es muy difícil el surgimiento de seres humanos empoderados. Para empezar entonces las organizaciones deben hacerse una autoevaluación sobre los estilos de liderazgo y gestión administrativa. Si están dispuestas discrecionalmente a permitir que sus empleados “se equivoquen” como parte de infundir creatividad y capacidad de exploración, posiblemente estarán en la ruta a formar empleados empoderados. Obviamente que esa actitud deberá estar acompañada con procesos de formación y desarrollo efectivos en la optimización del aprendizaje organizacional. Si los programas de capacitación no están acompañados de la creación de una cultura enfocada al empoderamiento, entonces la empresa posiblemente no evolucione a la adquisición de dicha competencia. No basta con conocer cognitivamente la competencia, es necesario interiorizarla a través de la vivencia cotidiana de ella.
8.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
El principal tropiezo es creer que El Empoderamiento es un problema de capacitación. Hay una diferencia entre “capacitar” y “formar”. Se capacita a la gente en la tarea o en una función (dimensión operativa); se forma a la gente cuando afectamos su ser y por ende su crecimiento personal (dimensión de desarrollo humano). Para efectos de lograr empoderamiento se necesitan diseños curriculares que contengan el segundo componente. Igual, se necesitan programas de desarrollo gerencial enfocados a la adquisición de la competencia de los directivos haciéndola extensiva también al personal a su cargo.
El segundo tropiezo es mantener culturas organizacionales de sanción, como resultado de una exagerada supervisión y auditoría.
Finalmente, “nadie da de lo que no tiene”. Una persona empoderada es el resultado de una excelente preparación en el campo ocupacional y profesional. Recordemos que experiencia y conocimiento son el resultado de adecuado aprendizaje a todo nivel.
8.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
El resultado más destacado del Empoderamiento es la percepción y convicción de que las personas “vuelan solitas”. Eso significa que los jefes pueden dedicar más tiempo al verdadero objetivo de sus cargos; gerenciar, planear, crecer el negocio, vender y todo aquello que mejore el crecimiento del negocio. Las funciones de control disminuyen, generando en la empresa un clima laboral y una cultura de confianza y apertura. Se evoluciona de una administración basada en tareas, funciones, manuales y delegaciones, a una administración por procesos. La estructura orgánica cambia radicalmente de vertical a aplanada al no requerirse líneas de mando y autoridad que vigilen los procedimientos y las atribuciones que a la gente se le ha asignado en el cumplimiento de los objetivos de sus responsabilidades adscritas a los puestos de trabajo.
9. “OUTSOURCING” – SUBCONTRATACIÓN, TERCIARIZACIÓN O EXTERNALIZACIÓN -
9.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?
Proceso planificado de transferencia de actividades para que éstas sean realizadas por subcontratistas o terceros. Opera a través de la asociación entre una compañía principal y un tercero, a quien se le delega procesos que no generan valor agregado al negocio principal de la empresa.
9.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?
Hay un decir popular que dice “zapatero a sus zapatos”, queriendo significar que la empresa debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de sus competencias centrales. De esta manera se optimiza integralmente el proceso productivo cuando se toma la decisión de dedicarse de manera exclusiva al negocio de la empresa eliminando todo aquello que no le genera valor agregado.
9.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?
Hoy en día el “Outsourcing” constituye factor esencial de las políticas estratégicas de la organización. Todas las empresas disponen de un cuadro de proveedores que actúan como subcontratistas que suplen los procesos, productos o servicios que complementan el negocio principal.
9.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
Cuando la empresa descubre que se está presentando un desgaste sistemático de esfuerzos en la producción del producto o del servicio como consecuencia de estar enfocando sus actividades a temas que no pertenecen al giro normal del negocio se debe iniciar un estudio de viabilidad para la implantación del “Outsourcing”. Los informes contables y los reportes de productividad son herramientas adecuadas que permiten determinar si se están realizando procesos, o produciendo productos o prestando servicios que representan un desperdicio de esfuerzos, tiempo o dinero. Otra de las maneras prácticas de tomar una decisión de “Outsourcing” es cuando en el proceso de cumplir con los objetivos del negocio se evidencia la dedicación a actividades que merman la atención enfocada a satisfacer las demandas del mercado y a cumplir con las expectativas del cliente. La empresa entonces debe estar en capacidad de diagnosticar lo más rápidamente posible los baches / brechas (“gaps”) que impiden una mayor excelencia en el logro de los objetivos del negocio.
9.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?
Una vez diagnosticada la necesidad de poder disponer con un cuadro de subcontratistas para llevar a cabo una estrategia de “Outsourcing” se sugieren seguir los siguientes pasos:
· Conformar un comité o equipo de “Outsourcing”.
· Llevar a cabo un estudio de productividad que incluya el análisis del capital humano de la empresa y su impacto en dicha productividad.
· Realizar un estudio de la productividad de los bienes de capital que se utilizan en el negocio.
· Recopilar la información y presentar recomendaciones tanto a nivel de la fuerza laboral, como también en bienes de capital, sobre qué factores podrían realizarse a través de una estrategia de “Outsourcing”.
· Recopilar la información necesaria y presentar un informe que permita conocer las condiciones y posibilidades que ofrece el mercado en cuanto a proveedores.
· Hacer un estudio completo de proveedores el cual incluye visitas y/o entrevistas de profundidad para recopilar datos que no detectados en el estudio.
· Se construye un cuadro de posibles proveedores y se diseñan los modelos contractuales de subcontratación.
· De manera escalonada, en el comienzo, se transfiere a los subcontratistas aquellos procesos que se consideran prioritarios para mejorar la productividad integral del negocio.
· Todo cuadro de proveedores debe contar con un sistema de información que permita disponer de los indicadores pertinentes y aplicar un adecuado control y seguimiento de la gestión de los subcontratistas.
· La transferencia de los demás procesos se llevará a cabo conforme al éxito o fracaso de la gestión de los subcontratistas seleccionados.
· Se recomienda mantener una comunicación efectiva con los subcontratistas de la empresa.
9.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
El principal tropiezo se traduce en la incapacidad o inhabilidad de la empresa para disponer de la información pertinente para conformar un adecuado cuadro de proveedores. El segundo tropiezo y ya durante la etapa de ejecución del “Outsourcing”a menudo se detecta la inhabilidad de los subcontratistas para mantener la reputación, la eficiencia y la cultura de la empresa (para el caso de las instituciones de servicios). Por esta razón se recomienda diseñar un programa de inducción y capacitación dirigido a proveedores orientados exclusivamente a mantener los estándares, la cultura, la calidad y demás improntas que hacen parte de la organización.
9.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Eficiencia y eficacia operativas son algunas de las ventajas del “Outsourcing”. Optimización de recursos de toda clase y control de costos también hacen parte de los resultados positivos en la utilización de ésta estrategia gerencial.
El mayor impacto se evidencia en una mayor adquisición de la capacidad empresarial para dedicarse a optimizar a lo que se le llama “core business” de la empresa. Cuando una empresa tiene la posibilidad de dedicarse a su negocio principal puede y debe enfocar todos sus esfuerzos a mantener su competitividad, su crecimiento y rentabilidad, y a incrementar su participación en el mercado.
10. SERVUCCIÓN – PRODUCCIÓN DE SERVICIOS –
10.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?
Es el proceso de “fabricación o manufactura” del servicio. Se utiliza los términos utilizados en el proceso de producción convencional del sector real para significar que la prestación de servicios es un proceso tan serio y formal como aquel que se cumple en la creación de un producto. Se trata entonces de la creación de uno o varios servicios. El neologismo se compone de unir dos términos: “servicio” y “producción” para obtener “producción de servicios” de donde se origina el término “Servucción”.
Es un modelo creado por los franceses y adoptado por varios países mediante la aplicación de las normas de control de calidad (normas ISO), las cuales, para el caso colombiano corresponde a la ISO 9004 (antigua ISO 9004 – 2).
10.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?
Sirve para llevar a cabo una verdadera “ingeniería del servicio” en todo tipo de empresas ya que los presupuestos para su implantación así lo contemplan:
• Según el nivel de interacción y grado de participación de cuatro componentes: Servicio, producto (sí lo hubiere), cliente o beneficiario y obviamente el prestatario o proveedor del servicio. A este proceso se le denomina Sistemas de Base y se clasifican según el tipo de combinaciones a que haya lugar.
• Conforme a la capacidad de la empresa para diseñar un sistema de elaboración del servicio que incluya todos los componentes que sugiere el modelo.
• De acuerdo con la decisión estratégica de la empresa para orientarse a una cultura de servicio como parte de su visión y misión organizacionales.
10.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?
De alguna manera la tan trillada frase de estar en la era de la información y del servicio solo se concreta cuando la decisión estratégica de las empresas de formalizar los procesos merchandising, de postventa y recompra. Es un imperativo para toda clase de empresa hoy en día disponer de unos criterios que los lleve a optimizar los tres factores: En la actividad de Merchandising al referirnos al desarrollo de la capacidad empresarial para literalmente “vender” en los puntos de venta y en los puntos en donde se presta el servicio.
En cuanto al Proceso Postventa temas como la garantía y los reclamos implican la existencia de un sistema de Servucción.
Y en el Proceso de Recompra se requieren acciones determinantes a mantener la fidelidad de los clientes.
Empresa que no disponga de un verdadero sistema que abarque los tres factores es posible que afecte sus ventajas comparativas y competitivas.
10.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
Todos los negocios están amenazados por una gran competencia nacional e internacional. Eso significa que de alguna manera todos deberían tener un sistema de Servucción. El servicio es inherente al producto y viceversa. En cualquier tiempo todo negocio debe estar en capacidad de disponer de un modelo de servicio si desea mantenerse competitivo.
10.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?
Lo primero es identificar a qué sistema de base tipo pertenece el negocio:
TIPO 1 - Participan tres componentes: El prestatario del servicio, el beneficiario de él y el beneficiario.
TIPO 2 - A los componentes anteriores se le agrega uno o varios productos tangibles.
TIPO 3 - A los componentes de los dos primeros tipos se le agregan múltiples participantes con un obvio incremento del nivel de complejidad en la prestación del servicio.
Después de lo anterior se lleva a cabo el diagnóstico y replanteamiento y de los siguientes elementos constitutivos de la Servucción:
· Cliente, Consumidor o Usuario.
· Soporte Físico.
· Personal en Contacto.
· Producto.
· Sistema de Organización Interna.
· Impacto demás Clientes.
· Servicio.
Una vez aplicada una “reingeniería” a cada uno de éstos elementos se puede decir que la empresa está debidamente documentada para llevar a cabo con éxito un proceso de Servucción.
Una recomendación final tiene que ver con la capacidad de la empresa para disponer de un sistema de información que permita hacer una adecuada auditoría del servicio, el cual a su vez permitirá hacer los ajustes y modificaciones al sistema para mejorar integralmente el proceso.
10.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
El principal tropiezo es cultural; creer que porqué se tiene un servicio o un producto competitivo no se necesita un Sistema de Servucción.
El segundo gran tropiezo es pretender implantar el modelo sin que medie la creación de una “cultura de servicio” la cual se logra sólo cuando en la organización se evidencia una evidente orientación al cliente. Los mejores procesos de implantación se llevan a cabo cuando la empresa decide llevar a cabo previamente una intervención de transformación cultural basado en garantizarle al futuro proceso de Servucción un talento humano dispuesto y unos recursos físicos enfocados al cliente.
Finalmente, existe un componente esencial para que funcione el proceso y es la tecnología, con el componente de poder disponer de un sistema de información efectivo tanto interna como externamente. Una política de servicio a través de medios electrónicos y páginas web, si están bien diseñados, da paso a una adecuada plataforma de servicio.
10.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Competitividad es el principal resultado de disponer de un sistema de servucción. Se es competitivo cuando nos movemos adecuadamente en la creación o mejoramiento de la cadena del valor. Disponer de un sistema de servucción es participar activamente en la generación de valor agregado:
– Logística interna.
– Producción de manufactura o producción de servicio.
– Logística externa.
– Mercadeo y Ventas.
– Servicio Postventa.
Como se puede apreciar la Servucción aparece en todos los momentos de la creación de valor.
11. TEORÍA DE RESTRICCIONES – TOC – (“Theory of Constraints”)
11.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?
Filosofía administrativa compuesta por un conjunto de métodos sustentados en el principio de causa y efecto enfocados al mejoramiento de la eficiencia operativa a partir de la identificación de los “cuellos de botella” que surgen en la línea de producción, la forma como se enfrentan, y si es posible, la manera como deberán eliminarse.
11.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?
Se basa en el principio con base en el cual “una cadena será tan fuerte como el más débil de sus eslabones”; esto significa que la Teoría de Restricciones puede utilizarse en la administración de la materia prima, el manejo de inventarios, la planeación de la producción y el gerenciamiento de la cadena de abastecimiento (logística).
En resumen, sirve para armonizar y sincronizar los diferentes recursos del sistema para que mediante los análisis de causa y efecto se promueva un proceso de mejoramiento continuo en la empresa.
11.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?
Existe una organización en varias partes del mundo que se encarga de promover y divulgar los principios de la T. de R. Principios que se encuentran en libros escritos por Eliyahu M. Goldratt como “La Meta”). En el caso Colombiano se llama Instituto Piénsalo, el cual se encarga de capacitar a los facilitadores (“Jonahs”) y a preparar a las empresas para la aplicación del modelo.
11.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
Cuando se evidencia restricciones (“cuellos de botella”) en el proceso de producción de bienes o servicios que impiden adecuados niveles de manejo de la materia prima, rendimiento, desempeño, productividad y rentabilidad en y “Throughput” (velocidad del sistema en generar dinero a través de las ventas). Este término puede ser traducido de manera general como “facturación”, siempre y cuando se entienda como “facturación de ventas netas”.
11.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?
CONCEPTO DE META
Se entiende por “meta” el objetivo último productivo que cumple todo sistema; se refiere entonces a la dirección que depende de las acciones de los recursos que se utilizan.
Un sistema sin meta se vuelve caótico, desordenado y se colapsa. Ejemplo: La meta final de formación de un proceso de aprendizaje será “lo que el participante o beneficiario del aprendizaje estará en capacidad de hacer” (competencia), una vez terminado de proceso educativo. Una vez definida la meta se debe evaluar el rendimiento del sistema respecto a su meta. Volviendo al ejemplo, la evaluación del participante nos indicará el nivel de aprovechamiento (“achievement”) alcanzado; es decir, su capacidad para practicar y ejercitarse en los temas aprendidos.
CONCEPTO DE “CUELLO DE BOTELLA” O RESTRICCIÓN
El “cuello de botella” es todo aquello que impide a un sistema alcanzar un mayor rendimiento en relación con su meta. Se presenta cuando el recurso que lo genera hace que la capacidad del sistema sea igual o inferior a la demanda requerida de él. La ausencia de “cuellos de botella” implica que la capacidad de ese recurso es superior a la demanda requerida de él.
Eliminar un “cuello de botella” significa equilibrar el flujo del sistema, no su capacidad. Se recomienda entonces no presionar los puntos del proceso que no generan “cuellos de botella” y no activar un recurso que no se va a utilizar ya que los recursos óptimos de un sistema son óptimos en su conjunto, más no administrados o utilizados de manera independiente. Se dice entonces como ejemplo que una hora perdida por un “cuello de botella” es una hora perdida en el todo el sistema; y una hora ganada en un punto de óptimo comportamiento del recurso en el sistema, es un “espejismo” ya que eso generaría una perdida del equilibrio en todo el sistema.
Se trata entonces de seguir los siguientes cinco pasos:
• Identificar las restricciones del sistema y establecer prioridades.
• Analizar y decidir cómo romper la restricción.
• Aplicar todos los recursos para romper la restricción.
• Volver al primer paso para evitar la inercia causante de nuevas restricciones.
• A partir de ahí buscar la siguiente restricción y así sucesivamente.
11.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
· Las lecturas aisladas de las fluctuaciones estadísticas, ya que las variaciones en el comportamiento y rendimiento de los recursos en un sistema no deben estudiarse de manera aislada.
· Considerar los recursos como independientes cuando es evidente que en un sistema la interdependencia de ellos es la clave de su efectividad.
· Reconocer que las restricciones son solo internas cuando también son externas.
11.6 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
– Reduce los inventarios y gastos operativos: concepto de “stock 0”.
– Incrementa el “Throughput”, o sea la velocidad con que la empresa recibe el dinero originado en sus ventas netas (facturación).
– Optimiza el comportamiento de la contabilidad de costos.
– Optimiza la gestión de inventarios
– Incrementa la productividad al incrementar el sistema su velocidad de respuesta.
– Mejora la atención de la demanda de productos o servicios.
– Impacta positivamente la satisfacción del cliente.
12. GESTIÓN LOGÍSTICA
12.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?
Es la gerencia de la cadena de abastecimiento desde la compra o acopio de la materia prima hasta lograr la satisfacción del consumidor final. Esto significa que es necesario formalizar el flujo recorrido de un producto desde el momento en que es fabricado hasta que el cliente lo adquiere en el punto de venta, pasando el procesamiento de la materia prima, la producción, empaque del producto terminado, transporte, almacenamiento y finalmente las ventas.
12.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?
Hay unas tendencias mundiales:
• La desaparición de las ventas tradicionales en la tienda de la esquina o en las plazas de los pueblos, aunque en Colombia algo de ello se conserva y se utiliza.
• La aparición de nuevas formas de comercialización de bienes y servicios: Venta directa, mercadeo multinivel, ventas por catálogo, ventas por Internet.
• La gran afluencia de los llamados hipermercados, supermercados, almacenes por departamentos y centros comerciales.
• La función que cumplen los “call centers” en los procesos de venta, postventa y recompra.
• La generalización de las franquicias en todas partes del mundo.
• La necesidad de permanecer competitivos manteniendo la participación en el mercado.
• La importancia cada vez mayor del proceso de servicio.
• El aumento de los recursos de apoyo en la distribución.
• Finalmente el gran proceso de especialización de la gestión de distribución.
Con base en estas nuevas tendencias se puede concluir que era necesario tecnificar todo el proceso que abraca la cadena de abastecimiento.
Sirve entonces para:
• Racionalizar los puntos de compra, venta y acopio de la materia prima, y para ubicar estratégicamente los puntos de venta de los almacenes.
• Reducir, racionalizar o mejorar la productividad: N° de horas hombre frente a los insumos que se necesitan
• Manejo de inventarios.
• Aumentar la capacidad de servicios traducida en los tiempos de entrega.
• Elimina los “cuellos de botella” en tiempo, volúmenes de pedidos y transporte.
12.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?
Hoy en día todas las empresas ya sean del sector real o de servicio tienen por lo menos una política o un plan de logística.
12.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
Cuando se requiere formalizar la cadena de abastecimiento. Eso significa que la empresa ha detectado la necesidad de operar con un óptimo sistema de compras, manejo de inventarios y de distribución. Todo el proceso, orientado a lograr la satisfacción de del cliente o consumidor final. En una sola palabra podría decirse que la Gestión Logística es necesaria cuando se desea permanecer competitivos.
12.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?
Se debe realizar un estudio de la cadena de abastecimiento para determinar cómo proveer el producto correcto, en la cantidad requerida, en las condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido, a un costo razonable y a la entera satisfacción del cliente. Esto significa que se debe tener información confiable sobre:
· El flujo recorrido de un producto desde el momento en que es fabricado hasta que el cliente lo adquiere en el punto de venta, pasando por la transformación de la materia prima, producción, producto terminado, distribución, transporte, almacenamiento y ventas.
· Costo total distribución, almacenamiento, y transporte por unidad.
· Costo del proceso para evitar faltantes de inventario.
· Porcentaje de productos que faltan por obsolescencia y/o por devoluciones.
· Número de pedidos que no han sido atendidos con errores.
· Porcentaje de nuevos clientes y de clientes perdidos.
· Promedio de días acordados en los tiempos para la entrega.
· Desviación en los tiempos de entrega.
Una vez se disponga de esta información la empresa tiene dos alternativas, desarrollar su propio sistema de logística o contratar a un tercero (”third parties”) a través de una estrategia de “Outsourcing” para que la administre su cadena logística.
12.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
No disponer de la información necesaria en el giro normal del negocio o no medir los momentos de verdad de la cadena de abastecimiento constituyen los principales tropiezos. Cuando una empresa ha crecido mucho como consecuencia de sus ventas significa que posiblemente requiere de una estrategia de logística.
Generalmente la gestión logística no hace parte de la competencia central del negocio, por esta razón casi siempre se trabaja con terceros subcontratistas. Luego aquí se aplican los mismos debilidades descritas en el “Outsourcing” con un factor adicional, por más bueno que sea el producto o servicio si hoy en día no se dispone de una estrategia de logística, cuando ésta se requiera, es posible que se afecte el negocio total.
12.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Los principales efectos de una adecuada gestión logística son:
· Mejoramiento del proceso de producción al manejar la información e los insumos adecuados en los momentos oportunidades programados.
· Disponer del empaque ideal para el producto, la mejor manera para transportarlo y almacenarlo (“cross-docking”) tanto nacional como internacionalmente.
· Capacidad para definir la operación de acuerdo con los lugares de venta y canales de distribución.
· Poder costear los precios de manera eficiente.
· Disponer de una política adecuada de promoción en la actividad de mercadeo determinando si lo que se necesita es una estrategia “pull” (esfuerzo de promoción enfocado al cliente o consumidor final); o “push” (esfuerzo promocional que se hace a través de los intermediarios) en los productos o servicios.
· Finalmente, permite simplificar el manejo de materiales e información, sistematizar las operaciones y la información con la automatización integral de todas las operaciones.
13. HOSHIN KANRI – ADMINISTRACIÓN POR POLÍTICAS –
13.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?
El modelo toma del idioma Chino las palabras HO que significa método o forma de hacer las cosas, SHIN que significa brújula o sistema de orientación y la palabra KANRI que quiere decir control. Por lo tanto en su conjunto HOSHIN KANRI se traduce como un “hacer las cosas bien en el camino correcto, con la orientación adecuada, y aplicando el control apropiado”. En Inglés se conoce el método como “Policy Deployment” o “Management by Policies”; en ambos casos se traduce como “Administración por Políticas” lo que implica el adecuado despliegue de las decisiones estratégicas que la empresa va a ejecutar. En conclusión el Hoshin Kanri se reconoce como una filosofía gerencial que busca el despliegue estratégico de sus decisiones (“efecto de cascada”) mediante la participación de todos los miembros de la organización desde la alta dirección hasta la base operativa con un adecuado nivel de empoderamiento en la gente para lograr los objetivos organizacionales con la debida divulgación y apropiación de las políticas estratégicas.
13.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?
El logro principal del Hoshin tiene que ver con la capacidad organizacional para formular, diseñar y ejecutar estrategias a través de la divulgación (comunicación) y despliegue (publicidad) escalonados. Una de las críticas que tradicionalmente se le hace a la Planeación Estratégica es que la formulación la hace la alta gerencia y que solo se comunican (sin despliegue) las metas y objetivos del año. Significa esto que no hay apropiación por parte de la gente en cuanto a sentirse “copartícipes” de la implantación de las acciones estratégicas. Luego el Hoshin sirve exactamente para involucrar a las personas en todas las áreas de la empresa asegurando de esta manera su participación activa e identificación con el proceso de ejecución de las decisiones estratégicas (entiéndase “políticas”) de la empresa. Lo que significa que el Hoshin Kanri garantiza de una manera u otra que se logre un nivel de empoderamiento en la gente como parte de su proceso de implantación.
13.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?
En su mayoría las multinacionales de una manera u otra lo implantaron en la década de los noventa; hoy en día hace parte de una estrategia combinada para el despliegue y apropiación de cualquier modelo de gestión gerencial.
13.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
La necesidad de involucrar a la gente en la ejecución de los planes estratégicos hace que el Hoshin sea uno de los modelos más recomendados. Podemos decir entonces que independiente de cual sea el modelo de gestión que la empresa adopte, en el Hoshin encuentran un excelente modelo para lograr la participación toda la gente en todos los niveles de la empresa garantizando de esta manera su identificación con los planes y políticas de la misma.
13.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?
Como todos los modelos se requieren, antes de su implantación, procesos formales de formación en Hoshin, liderazgo y empoderamiento.
Una vez cumplida esta etapa formativa se realiza un proceso parecido al de la Planeación Estratégica, con una diferencia, en cada área debe haber un proceso de formulación de la visión, misión y valores alineados con el Plan Estratégico General de la Compañía. Esto quiere decir que el proceso de despliegue se cumple de la siguiente manera:
• Comunicación y despliegue del Plan Estratégico de la empresa. “El Qué estratégico general de toda la empresa”.
• Apropiación de la parte que a cada área o dependencia le corresponde. La manera como se operacionalizaría ese “Que” en un “Cómo” implantable por esa área o dependencia. Se necesita entonces la conformación de grupos de trabajo o “equipos de Hoshin”, debidamente empoderados.
• Hay que entender que cada “Qué” de arriba implica un “Cómo” en el nivel siguiente.
• Cada área, dependencia o unidad de negocio hace lo propio hasta llegar a la base operativa de la empresa. En un proceso de recibir “los Que’s” de arriba, e implantar “los Cómo’s abajo”.
• La prueba clave de que el Hoshin funcionó es evaluar si en la base operativa se reflejan de manera juiciosa todos los “Que’s” y “Cómo’s” que se han venido divulgando y desplegando desde la primera línea. El no reflejo de las políticas significa que posiblemente el Hoshin no se realizó con la debida técnica de implantación sugerida arriba.
13.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
El tropiezo más común, al igual que muchos de los modelos gerenciales, es pretender implantar el modelo sin la debida preparación de la empresa. El Hoshin requiere ante todo haber trabajado primero y formalmente procesos de empoderamiento o liderazgo. Existe una expresión que el Hoshin Kanri utiliza: “pasar la bola” (“shut the ball” en Inglés). Eso significa que la efectividad operativa en el despliegue de políticas, al igual que en un juego de fútbol o básquetbol, no solo depende de “hacer el pase” en la forma correcta sino también “recibirlo en la forma correcta”. Para evitar los tropiezos, las personas en las organizaciones en donde se practica el Hoshin son “receptores” e “implantadores” simultáneamente de las decisiones estratégicas.
En conclusión, la carencia de liderazgo, la falta de trabajo en equipo y la ausencia de empoderamiento constituyen los principales obstaculizadores del Hoshin.
13.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Uno de los principales beneficios tiene que ver con el replanteamiento de la estructura organizacional (como efecto del empoderamiento). Se evidencia un compromiso total de la organización con su direccionamiento estratégico. Permite la efectiva definición y propagación de guías corporativas en forma de cascada y la formación de grupos de trabajo interfuncionales. Se logra la integración de metas y políticas vertical y horizontalmente. Orienta a la empresa a un proceso de formación permanente. Da paso a un reciclaje de procesos en un contexto de permanente aprendizaje organizacional.
14. PROSPECTIVA
14.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?
Es un modelo diseñado por los Franceses y en especial por Michel Godet quien en su libro “De la Anticipación a la Acción” nos presenta el marco conceptual de esta ciencia. Se define entonces como la identificación de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de la fatalidad, y que depende únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiere emprender en el presente.
Se basa en que el futuro es la razón de ser del presente; y que su comprensión debe entenderse como una realidad múltiple susceptible de ser modificada por del hombre.
Existen dos principios que determinan el futuro; el de inercia, entendido éste como la fuerza de permanencia de un cuerpo en estado de reposo o en estado de movimiento rectilíneo o uniforme; y el principio de cambio como aquella fuerza generadora de transformación.
Aunque algunas de las técnicas prospectivas pueden hacerse manualmente, se recomienda la utilización de software o al menos, hojas de cálculo en Excel.
14.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?
En el ámbito de la gerencia se utiliza como complemento de la Planeación Estratégica. La Planeación Estratégica es “la instantánea” que permite trabajar el estado actual de una empresa (análisis situacional); la Prospectiva es “la foto en movimiento” (variable dinámica modificable) que actúa sobre las modificaciones que se hacen al direccionamiento estratégico de la empresa.
A través de las diferentes técnicas prospectivas entonces se realizan los diagnósticos y se diseñan los futuros deseables y probables que habrán de orientar a la empresa al logro de sus objetivos estratégicos.
Los métodos de Prospectiva más comunes son:
• El Ábaco de Francois Regnier permite detectar la percepción o posición de un grupo de expertos con respecto a un determinado tema y facilita la ordenación de problemas según su importancia.
• El Análisis Estructural nos señala la manera como los diferentes factores influyen sobre otros, y nos indica cuáles son los más impactantes. Estudia aquellas variables de motricidad (influencia) y dependencia (subordinación).
• El Juego de Actores muestra la posible evolución de los problemas y la aparición de potencialidades, según el grado de liderazgo o influencia de unas personas sobre otras.
• Las Matrices de Impacto Cruzado nos permiten apreciar la probabilidad que tienen los eventos de aparecer en el futuro, según su ordenamiento y priorización.
• Construcción de Escenarios probables y deseables. Es un método que permite analizar eventos probables y metas de desarrollo, algo así como definir cuál es la mejor combinación de factores para lograr las mejores estrategias de desarrollo en la construcción de futuros.
14.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?
A medida que la Prospectiva se va conociendo, cada vez más empresas la utilizan como una ciencia que complementa los beneficios de cualquier modelo de gestión. Es muy común que los encargados del direccionamiento estratégico adopten algunos de los métodos para obtener una mayor certeza de cómo construir el futuro.
14.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
Si consideramos las diferentes etapas de la gerencia estratégica: diagnóstico y recolección de datos; comparación y ejecución, llegamos a la conclusión de que en cualquier momento se puede utilizar uno o varios de los métodos. Una característica principal tiene quien gestione un proceso de utilización de métodos prospectivos: Desarrollar la competencia de construir futuros viables y probables.
14.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?
En un proceso de Planeación Estratégica convencional se requiere tener toda la información posible en dos aspectos importantes de toda empresa: Conocer el nivel de competitividad (análisis de Benchmarking) y en segundo lugar conocer qué tan atractivo es el producto o el servicio (análisis de atractividad). Con esta información básica se procede a definir cuál es exactamente el direccionamiento estratégico que la empresa necesita en el proceso de construir el futuro y se toma la decisión sobre el método prospectivo a aplicar.
14.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
El principal tropiezo es no disponer de la información pertinente. Se recomienda tener el análisis matricial básico que generalmente se hace para la Planeación Estratégica.
14.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
El beneficio principal es eliminar el concepto “mágico” del futuro como algo que está bajo las fuerzas desconocidas del destino. Con la Prospectiva se consigue ver el futuro como algo que se puede construir y hasta cierto punto controlar.
15. MODELO DEL SISTEMA VIABLE
15.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?
El modelo del Sistema Viable pertenece a una línea pensamiento administrativo denominada Cibernética Organizacional (estudio de la operación de la comunicación y el control en sistemas complejos) la cual se le adjudica al inglés Stafford Beer como uno de sus mayores exponentes. A través de este modelo se explica las características estructurales de una organización social que aprende a adaptarse rápidamente a las exigencias del entorno y a producir respuestas apropiadas que garanticen su supervivencia. Un sistema viable está constituido como una red de subsistemas viables, los cuales están contenidos en un sistema viable mayor (Caja de KatiusKas). La viabilidad de los sistemas es el resultado de una interacción sostenible entre los diferentes tipos de sistemas viables que comparten un contexto vital común. Un sistema viable es aquel que es capaz de mantener una existencia independiente; y al mismo tiempo descentraliza las funciones administrativas en cinco básicas:
• IMPLEMENTACIÓN
Funcionamiento de los diferentes procesos que realizan las áreas funcionales o las unidades de negocio frente al entorno. (Ambiente externo versus ambiente interno).
• COORDINACIÓN
Administración, divulgación y despliegue coherente (en todos los niveles de la organización) de la información a través de los sistemas de información gerencial.
• CONTROL
Monitoreo, identificación y solución de desviaciones o deficiencias en tiempo real.
• INTELIGENCIA
Definición de la misión, objetivos y políticas (Planeación) una vez reconocidos los cambios (políticos, tecnológicos, de mercado, del entorno), y de esta manera llevar a cabo llevar a cabo las actividades necesarias para su cumplimiento.
• POLÍTICA
Establece el equilibrio entre las dos funciones anteriores generando un proceso de adaptación organizacional a través del cual se atienden solo aquellas intervenciones que se consideren pertinentes para la organización. Es un filtro que solo permite redireccionar aquello que sea importante y viable para la empresa.
Finalmente, es necesario tener en cuenta el concepto de recursividad a través del cual se dice que un sistema es viable, cuando éste desarrolla su capacidad de adaptación.
15.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?
El enfoque cibernético permite observar e interactuar con las organizaciones de manera sistémica. En ese observar y diagnosticar los problemas organizacionales se pueden sugerir nuevos sistemas de comunicación y diseños organizacionales (estructura) más adecuados ya que promueve la independencia y al mismo tiempo la interdependencia entre las diferentes áreas o unidades de negocio. Hace énfasis en el mejoramiento de la comunicación interfuncional a través del uso eficiente de la tecnología (sistemas de información). Permite abocar la gestión del cambio incluyendo el componente más importante de la empresa como es el capital humano e incluye el diseño de los escenarios aptos para la aplicación de dos modelos importantes en estos tiempos: La Prospectiva y la Gestión del Conocimiento.
15.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?
En la era de la información, del servicio y del conocimiento, de todas maneras de manera directa o indirecta se utiliza éste modelo. Tanto empresas colombianas como extranjeras han diagnosticado y reorientado su gestión estratégica con el SMV. Hay experiencias Colombianas (Contraloría General de Nación, Caja Agraria, Uniandinos y Dirección Nacional del Tesoro en Minhacienda) que han tenido experiencias exitosas con este modelo.
15.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
Este modelo va acompañado de dos elementos que permitirían su implantación exitosa: Un sistema de información formal con asistencia de tecnología y una estructura organizacional lo suficientemente flexible que admita el cambio.
El SMV podría implantarse cuando las empresas de verdad deseen procesos de cambio acordes con el entorno nacional o global. En tiempos de integración regional y de los recursos que nos da el Internet (WWW), o los Intranets (Internet de la empresa), o aun los Extranets (Internet de los gremios) es necesario observar la organización de manera cibernética en un proceso de cambio permanente orientado a un “aprender a aprender”.
15.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?
· Estudiar la estructura de la organización y establecer los procesos críticos.
· Se diseña, se implanta y se evalúa un prototipo.
· Se definen los ajustes y se establece un adecuado sistema de comunicación.
· Se diseña un proceso de formación orientado al cambio organizacional.
· Se diseñan y se ejecutan acciones educativas orientadas a generar el cambio organizacional.
· Se adecua la nueva estructura a la organización que se quiere crear conforme al entorno de economía, de política y de mercado.
· Se procede a llevar a cabo el proceso de cambio de cultura organizacional.
· Se establecen indicadores de control y seguimiento (monitoreo) el cual va informando sobre los ajustes necesarios.
· Se ejecutan los cambios a que haya lugar.
15.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
El principal tropiezo es no disponer de una cultura cuyos miembros (directivos y personal) tengan una mirada holística de la empresa. Competencias como la “conectividad” hacen que desarrollemos esa capacidad para autopercibirnos como partes de un todo global. Eso significa que hay una necesidad organizacional de desarrollar el llamado Pensamiento Sistémico, entendido éste (como su nombre lo indica) como una dinámica o enfoque para analizar - y un lenguaje para comprender y describir - las fuerzas e interrelaciones que moldean el comportamiento de los sistemas. Afortunadamente hoy en día la mayoría de procesos de formación gerencial incluyen en sus currículos el tema de Pensamiento Estratégico con enfoque sistémico.
15.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
La organización adquiere una nueva competencia: capacidad de maniobra para afrontar el cambio a través de la adquisición de una nueva forma de abordar la realidad de la empresa. El antiguo esquema burocrático de la estructura se diluye y se convierte en una organización aplanada e interfuncional. Se mejora ostensiblemente el proceso de comunicación y la cultura de la empresa, orientando ésta a un modelo adecuado a las nuevas tendencia de negocios, a la globalización y a la integración de las regiones.
16. GERENCIA DEL CONOCIMIENTO
16.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?
Es la capacidad de recolectar datos del entorno, transformar esos datos en información y, a su vez, transformar esa información en conocimiento. Eso significa que existen dos factores importantes que toda empresa debe gestionar: El conocimiento y la experiencia acumulados de su gente y de su “know how” técnico, tecnológico, de producción, comercial, financiero, administrativo y/o de gestión humana. El propósito más importante de la gestión del conocimiento es entonces su competencia para sistematizar su conocimiento y su experiencia.
16.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?
Sirve para analizar los datos brutos acumulados por las empresas y extraer información útil de ellos. La gestión del Conocimiento también conocida como K M (Knowledge Management) complementa la toma de decisiones dentro de la empresa con información correcta, útil, en el momento justo y apropiado, en el lugar adecuado, dándole la oportunidad de tomar mejores decisiones de negocios.
Sirve también como estrategia de diferenciación en productos y servicios y demostrarle al cliente una diferencia frente al competidor y ayudarle a identificar oportunidades de ahorro y beneficios.
También ayuda a mejorar la estrategia empresarial a través de un mejor análisis de mercado; con un acceso fácil a herramientas para realizar ordenes, contabilidad, servucción, entregas, servicio al cliente y bases de datos externas, los encargados del mercadeo pueden encontrar respuestas a preguntas criticas frente a los factores claves de éxito.
Promueve el empoderamiento a la fuerza de ventas ya que se pueden obtener mejores resultados mediante el análisis de patrones de comportamiento (ventas globales y compras de clientes específicos) Las ventas se pueden analizar con base en marcas, clientes y distribuidores. Finalmente, sirve para compartir información ya que la organización puede lograr mayor fidelidad por parte de clientes y asociados, si comparte información pertinente para todos.
16.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?
Hoy en día puede considerare una estrategia global aplicada por todas las empresas. La pregunta clave es si siempre se necesita tecnología para hacer K M, la respuesta es no. Basta un kárdex y un creativo sistema para registrar información inteligente. Obviamente, son ya muy pocos los negocios que no pueden disponer de un P C que es lo mínimo que se necesita para guardar información.
16.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
Se implanta cuando la abrumadora cantidad de procesos e información demandan por parte de la empresa una forma de sistematización inteligente.
La competencia es tan alta y la necesidad de permanecer competitivos nos obligan a disponer de datos frescos e información pertinente para que nuestro conocimiento y experiencia se conviertan en verdaderas ventajas comparativas y competitivas.
16.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?
No se trata de comprar aplicaciones de software; se trata de identificar la clase de tecnología que se necesita. Hay desde la tecnología más sencillas hasta las más sofisticadas. La pregunta clave siempre debe ser: ¿Cuál es la mejor manera de sistematizar nuestra experiencia y nuestro conocimiento? La respuesta es la clave para definir el tipo de tecnología que necesitamos.
Veamos su arquitectura básica:
· RECOLECCIÓN DE DATOS
Deben centralizar las múltiples fuentes de información y cargarlas en una tecnología.
· MANEJO DE LA INFORMACIÓN
Las herramientas de K M ayuda a mejorar el nivel y tipo de análisis que se realiza de la información para mejorar el nivel de entendimiento que se tiene de la empresa y de su operación.
· GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
De acuerdo con la información recogida con la tecnología seleccionada y según los criterios de análisis, se deben redistribuir los recursos y formular estrategias.
Algunas de las tecnologías son:
· DATA WAREHOUSE
Es un almacén de datos en el que se recopila toda la información que existe en una empresa y se coloca en un sistema de administración de Base de Datos. La explotación de los datos se hace por medio de la consulta exploratoria, flexible y fácil, de donde se generan reportes dinámicos para las diferentes necesidades de las áreas. Las fuentes de datos del Data Warehouse son los archivos en cualquier formato, datos externos e Internet.
· DATA Mining (MINERÍA DE DATOS)
Permite buscar patrones que expliquen acontecimientos pasados para predecir eventos en el futuro, es decir, se puede predecir que va a pasar con las operaciones de una organización en el futuro.
· DATA MARTS
Son copias temáticas, a los cuales se conectan los diversos grupos de usuarios. La información contenida en los Data Marts es explotada para generar indicadores de gestión y para facilitar el análisis exploratorio de los datos (Consulta ad-hoc) y para investigar agregaciones, propensiones, secuencias, probabilidades y tendencias.
16.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
Son dos. El primero es creer que se necesita un presupuesto alto para poder implantar un modelo de K M; y segundo haber desarrollado una aversión básica por la tecnología. Se equivocan las empresas cuando dan por cierto que se requiere grandes cantidades de dinero ya que las tecnologías se pueden comprar con la excelente asesoría que prestan los especialistas en K M. Finalmente, ya es hora de despertar y reconocer que la tecnología, las comunicaciones y el servicio es el lenguaje que da paso a nuestra posibilidad de movernos en la cadena del valor y la innovación en nuestros días.
16.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
· Definición de las categorías – productos donde se concentrará la estrategia.
· Definición de los segmentos en los que se va a incursionar.
· Logística.
· Gestión de productos.
· Gestión de canales de ventas.
· Gestión de canales de promoción y posicionamiento.
· Gestión de incentivos.
· Gestión de clientes.
· Programas de cliente frecuente.
· Manejo de ciclo de vida del cliente.
· Gestión de calidad.
· Procesos de telemercadeo.
